ویژگی مدیران الهام بخش

مدیران ارشد از رهبران خود چه انتظاراتی دارند؟ بخش تحقیقاتی IBM اخیرا این پرسش را با 1700 مدیر عامل در 64 کشور مطرح کرد. سه ویژگی برتر مدیران که بیش از همه اهمیت داشت عبارتند از:

1- توانایی تمرکز قوی بر نیازهای مشتریان

2- توانایی تشریک مساعی با همکاران

3- توانایی الهام بخشی

در تحقیقاتی انجام شده که در آن 50000 مدیر سازمان توسط نیم میلیون کارمند مورد ارزیابی قرار گرفته بودند، نشان داد که بطور کامل بر اهمیت موضوع رهبری الهام بخش تاکید می شود. بعضی از اقدامات آن ها خاص و ملموس بودند. به عنوان مثال، آن ها اهداف مبسوطی با تیم خود تعیین کردند و برای توسعه افراد زیر مجموعه خود وقت گذاشتند. آن ها با تعامل بسیار بالایی با کارمندان خود همکاری می کردند و آن ها را تشویق می کردند خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند.

سایر ویژگی هایی چنین رهبرانی که به آن پی بردیم این چنین بودند: رهبران الهام بخش در ایجاد روابط احساسی با افراد زیر مجموعه خود ماهرتر هستند. آن ها در ایجاد یک تصویر روشن موفق تر عمل کرده اند. در ارتباطات خود تاثیر گذارتر ظاهر شده اند و زمان بیشتری را به ایجاد ارتباط اختصاص داده اند. این افراد همواره در ایجاد تغییر پیشگام بوده اند و خود یک الگوی تاثیر گذار در سازمان محسوب شده اند.

تحقیقات ما یک پیام روشن را می رساند: این موضوع که هر چه رهبران چنین رفتارهایی را بیشتر از خود نشان داده اند، در اذهان افراد، الهام بخش تر جلوه می کنند.

خوش بینی، اولین ویژگی رهبران موفق

اعتماد به نفس، دومین ویژگی رهبران موفق

شرافت، سومین ویژگی رهبران موفق

قاطعیت، چهارمین ویژگی رهبران موفق

منبع: HBR

مترجم: رویا مرسلی

مدیر مردد چه ویژگی هایی دارد؟

 

در دنیا هیچ چیز اسف بارتر از آن نیست که شخصی مردد باشد و نتواند بین دو نظر یکی را برگزیند. مدیر مردد کسی است که اثربخشی کمتری دارد. شخص مردد نمونه بارزی از فردی است که نسبت به وضعیت ، حساسیت کمتری دارد. مدیر مردد و سازشکار ، مطیع و بی‏اراده است، از تصمیم‏گیری طفره می‏رود وتصمیماتی اتخاذ می‏کند که کمتر مورد قبول واقع می‏شوند. اغلب مبهم عمل می‏ کند…

شاخص‏ های مدیر مردد و سازشکار: مدیر مردد کسی است که از رفتار وظیفه‏ گرایی قوی و نیز رفتار رابطه‏ گرایی قوی در موقعیتی استفاده کند که به یکی از آنها نیاز باشد و یا به هیچ کدام نیاز نباشد و او کسی است که اثربخشی کمتری دارد. شخص مردد نمونه بارزی از فردی است که نسبت به وضعیت، حساسیت کمتری دارد. – بیش از حد از مشارکت استفاده می‏ کند. – مطیع و بی‏ اراده است. – از تصمیم ‏گیری طفره می‏ رود. – تصمیماتی اتخاذ می‏ کند که کمتر مورد قبول واقع می‏ شوند. – آرمانگراست و مبهم عمل می‏ کند. – گاهی اوقات نظرات جدیدی ارائه می ‏دهد اما همیشه، بسیاری از آنها را کنار می‏ گذارد. وقتی فردی از سبک تلفیقی به طور غیر اثربخش استفاده کند مدیر مردد نامیده می‏شود.یکی از مسائل اصلی در مورد مدیران مردد این است که مرتباً نظر خود را تغییر می ‏دهند و همیشه با آخرین نفری که حرف می‏ زنند موافقت می‏ کنند. عدم اطمینان در طینت و جوهره افراد مردد است.

مدیر مردد نمی داند که رفتار وظیفه‏ گرایی قوی را مورد استفاده قرار دهد یا رفتار وظیفه‏ گرایی ضعیف را. از رابطه‏ گرایی قوی استفاده کند یا از رابطه‏ گرایی ضعیف. افراد مردد همیشه از جهات مختلف سردرگم هستند. مدیر مردد نمی‏ تواند وضعیت را به خوبی درک کند و در مورد واقعیت بی‏ اطلاع است. نظرات مدیر مردد نشان دهنده فقدان دانش و عدم درک وضعیت از سوی او است. نظرات او ممکن است وضعیت فعلی را به خوبی مشخص کند اما درک اساسی او را از مشکل واقعی منعکس نمی ‏کند. خلاصه اینکه، او همه چیز را می‏ پذیرد و این مسئله در فطرت اوست و از آنجایی که نمی‏تواند وضعیت را به خوبی درک کند ، بسیار محتاطانه عمل می‏کند و همیشه می‏ خواهد که حتی ‏الامکان به سرعت مسأله فیصله یابد.

از میان چهار سبک غیر اثربخشی می‏ توان گفت که سبک مدیر مردد به طور بالقوه اثربخش‏ترین در آنها ست. دست کم او سعی خود را می‏ کند . مدیر مردد جوانب چندی را می ‏آزماید زیرا نه خیلی قاطع است ، نه خیلی ملایم و نه خیلی مسئولیت‏گریز. او نقطه حساسیت وضعیت را درک نمی‏کند. مدیر مردد نمی‏داند که به قول معروف کدام دکمه را فشار دهد، بنابراین تمامی دکمه‏ های موجود را آزمایش می‏ کند. مدیران مردد برخی اوقات - یعنی وقتی اوضاع مناسب نیست - از فنون مشارکتی استفاده می‏ کنند. مثلاً زمانی که تصمیمی گرفته شده، هنگامی که تصمیم عادی و روشنی باید اخذ شود ، یا وقتی زیردستان حال و حوصله مشارکت را ندارند ، تصمیم‏گیری تحت این شرایط ، مطمئناً از تصمیمی که مدیر گرفته است ضعیف‏تر خواهد بود. بنابراین این گونه تصمیمات بسیار تردیدآمیزترند و هیچ مشکلی را حل نمی‏ کنند. مدیر مردد معمولاً در دام انتظارات،‌ روش‏ ها و اقدامات موجود گرفتار می‏ شود. دلیل اصلی این گرفتاری آن است که وی به علت نداشتن هیچ گونه جهت‏ گیری مشخص درونی، باید در پی یافتن جهت‏ گیری دیگری باشد.

منبع: با مدیران

10 ویژگی مدیر خوب از نظر مالک ماکروسافت

۱- زمینه کاری خود را از روی قکر و دقیق انتخاب کنید: کاری را انتخاب کنید که از آن لذت ببرید. وقتی به کارتان علاقه ندارید بعید است بتوانید برای سازمان خود سودآور باشید. این موضوع درباره کارمندان نیز صدق می کند.

۲- با دقت استخدام کنید و از اخراج کردن نهراسید: شما نیاز به یک گروه قوی دارید؛ چرا که یک گروه کاری متوسط هر قدر هم که خوب مدیریت شود، نتیجه عملش قطعا متوسط خواهد بود. یک خطا ممکن است برای یک فرد شکست بزرگی به حساب نیاید و مدیر نیز بتواند وی را در سمتی که دارد ابقا کند؛ چرا که عملکرد وی آنقدرها هم ناگوار نبوده است؛ ولی یک مدیر خوب جایگزینی برای این فرد انتخاب می کند یا او را به جایی منتقل می کند که عملکرد شخص در آن بدون عیب و نقص باشد.

۳- محیط کار را مولد و سودآور کنید: این موضوع کمی چالش انگیز است؛ چرا که نیازمند رویکردهای متفاوتی بسته به زمینه فعالیت است. برخی اوقات اختصاص دادن یک دفتر کار مجزا به کارمندان، موجب افزایش سود بنگاه می شود. برخی اوقات با انتقال کارمندان به یک محیط باز می شود سود را افزایش داد. بعضی مواقع باید از محرک های مالی برای سودآور کردن بنگاه استفاده کرد. در یک دیدگاه کلی استفاده از ترکیبی از این رویکردها می تواند اثربخش باشد.

ادامه نوشته

نظریه نئو کلاسیک در مدیریت چیست؟ و چه نتایجی در برداشت؟

در سال 1920 بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو در شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن مطالعاتی را درباره چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید، شرایط کاری، طراحی شغل و محرک های مدیریتی شروع کردند. این دسته از نظریه پردازان ضمن تاکید بر جنبه های انسانی مدیریت، به خنثی کردن جنبه فنی و مهندسی جنبش مدیریت علمی تمایل داشتند.

 طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خویش را بر افراد تمرکز دهد. به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را موثرتر از متغیرهای فیزیکی می دانستند. مطالعات هاثورن در ابتدا فقط در پی بررسی تاثیر میزان نور بر میزان تولید داشتند اما بعداً این مطالعات توسعه یافت.

نتایج مطالعات هاثورن

1- مقدار کار افراد بستگی به قدرت جسمی آن ها ندارد، بلکه به ظرفیت اجتماعی آن ها بستگی دارد.

2- انگیزش از طریق عوامل غیر اقتصادی صورت می گیرد.

3- برخورد با بک مجموعه هم بسته ای از انسان ها (سازمان های غیر رسمی) است.

4- وجود یک رهبر محرز است.

5- موجب پدیدار شدن مکتب روابط انسانی در شاخه های سنتی، اجتماعی و تعاملی گردید.

اصول هنری فایول در مدیریت چیست؟

1- تقسیم کار: کاهش تعداد کارهایی که هرکس در محدوده معینی انجام می دهد، یا تعداد مسوولیت هایی که یک مدیر دارد، موجب افزایش مهارت و بهبود عملکردش می شود.

2- اختیار: اختیار و مسوولیت باید با هم متناسب باشند.

3- انضباط: اطلاعات و تعهد ناشی از توافق های مدیر با کارکنان را گویند، خواه به صورت نوشته باشد یا به صورت عرف و خط مشی های نانوشته.

4- وحدت فرماندهی: اختیار دستور دادن به کارمند باید مختص یک مدیر باشد. کارمند باید بداند از چه کسی دستور می گیرد و باید در برابر چه کسی مسوول باشد.

5- وحدت مدیریت: برای اجرای برنامه واحد باید مدیر واحد باشد. چنین مدیری باید تمام فعالیت هایی را که دارای هدف یگانه است با هم هماهنگی و رهبری کند.

6- وابستگی منافع فردی به هدف کلی: در هر سازمان منافع یک عضو یا گروه نباید بالاتر از منافع و اهداف کلی قرار گیرد. مدیر باید با قرار دادن الگوهای خوب منافع فردی و سازمانی هماهنگی ایجاد کند.

7- جبران خدمت کارکنان

8- تمرکز: درجه ای از تمرکز مطلوب است که موجب بکار افتادن توانایی های کارکنان به بهترین وجه باشد.

9- سلسله مراتب: بر حسب اهمیت خط فرمان یا مسیر دستور، از مقامات بالای سازمان شروع و به کارمندان جز ختم می گردد. هر نوع ارتباط رسمی از طریق خط فرمان صورت می گیرد و وحدت مدیریت را ممکن می سازد.

 10- نظم

11- عدالت: عدالت با کارکنان موجب وفاداری و جدیت آن ها در جهت کسب اهداف سازمانی می شود.

12- ثبات: کارمند برای تطبیق خود با محیط و خواسته های سازمان به زمان نیاز دارد و پس از تسلط بر کار به بهره وری می رسد، اگر قبل از بهره وری کامل جا به جا شود باعث تضعیف روحیه وی و هدر رفتن هزینه هایی که جهت آموزش صرف شده می گردد.

13- ابتکار عمل: مدیر باید کارکنان را به برنامه ریزی در کارهایشان تشویق کند.

مدیریت یعنی ایجادتعادل بین بخش های مختلف

يك روز رئيس يك شركت در رستوراني، واقع در مركز شهر ناهار مي‌خورد. وسط ناهار بود كه صداي آشناي 4 نفر را از غرفه كناري شنيد. بحث آنقدر شديد بود كه او نمي توانست استراق سمع نكند. او مي‌‌‌شنيد كه هر يك از مديران با غرور درباره قسمت خود داد سخن مي‌دادند. مهندس ارشد بخش توليد مي گفت: "بحثي نيست، بخشي كه مهمترين كمك را به موقعيت يك شركت مي كند بخش توليد است. اگر شما در شركت خود توليد خالص نداشته باشيد، پس هيچ دستاوردي نخواهيد داشت."

ادامه نوشته

مدیران برای یادگیری چه باید بکنند؟

موفقیت یک مدیر در کسب و کارش منوط به این است که همیشه از آخرین اخبار و اطلاعات آگاه باشد. وگرنه از دیگر مدیران و کارآفرینان عقب می مانید.

اما فشارهای کمبود زمان این مساله را دشوار می کند. (برای یادگیری ترفندهای مدیریت زمان اینجا کلیک کنید) عده کمی هم بودجه کافی در اختیار دارند که در برنامه های آموزشی موسسات شرکت کنند. پس باید به فکر راه دیگری باشید.

1- در نشریت آنلاین مربوط به کسب و کار ثبت نام کنید.

مطالعه وبلاگ ها، وب سایت ها و خبرهایی که به مدیران و کارآفرینان آگاهی می دهند.

2- رقبای خود را زیر نظر بگیرید.

رقبای خود را شناسایی کنید و بر تغییرات احتمالی آنان در کسب و کار خویش توجه داشته باشید. فضای مجازی مکانی مناسب جهت کسب اطلاعات اولیه از هر کسب و کاری است.

3- ببینید، بشنوید و بپرسید.

بعد از بررسی تغییرات کسب و کار، یک گام به جلو بردارید و سعی در ایجاد ارتباط با کارمندان رقیب کنید و با آنان گفت و گو کنید و سخنان آنان را بشنوید و دوستانه از کسب و کار آن ها پرسش طرح کنید.

ادامه نوشته

مدیران موفق، چگونه برنده می شوند؟

تجربه نشان داده است چه در مسابقات المپیک که هر چهار سال یکبار برگزار می شود، چه در کسب و کار هر روزه، بردن مزایایی دارد که باعث می شود پیروزی های بعدی راحت تر تداوم یابند.

1- روحیه خوب: مسلما هر کسی احساس خوبی نسبت به بردن دارد، در حالی که احساسات ناشی از شکست انسان را به عقب می رانند. احساسات روی کارکرد فرد تاثیر می گذارند. روحیه مثبت، انرژی فیزیکی مضاعفی ایجاد می کند و اگر احتمالاً شکستی رخ دهد، نیروی لازم را برای بازگشت ایجاد می کند. در حالی که بازندگان برای ادامه ندادن انواع بهانه ها را می آورند.

2- آموزش: بازنده ها حالت دفاعی به خود گرفته و دوست ندارند راجع به اشتباهاتشان چیزی بشوند، در نتیجه از دریافت بازخورد خودداری می کنند اما برندگان علاقه دارند داوطلبانه راجع به اشتباهاتشان صحبت کنند و بازخورهای منفی را نیز قبول می کنند، زیرا آن ها نسبت به برد خود مطمئن هستند. از آنجایی که این دسته از افراد به برد خود اطمینان دارند، به تمرین های خود به عنوان راهی به سوی نتایج مثبت می نگرند.

3- تمرکز بیشتر برای آزادی فکر بیشتر: همان طور که همه گلف بازان و بازیکنان تنیس می دانند شما نباید چشم از توپ بردارید. بازندگان معمولاً در ذهن خود، خود را مواخذه و تنبیه می کنند. ولی در برندگان عوامل برهم زننده تمرکز، کمتر است.

ادامه نوشته

اصول اخلاقی پنج گانه در سازمان های موفق

ما اعتقاد داریم که اخلاق گرایی در هر کسب و کاری نخستین گام به سوی موفقیت است. مدیران برنده مدیران اخلاق گرا هستند.

1- هدفمندی

رسالت سازمان در راستای اصول اخلاقی است. ارزش ها، امیدها، و چشم اندازهایی سازمان ما را هدایت می کنند و رفتار پذیرفتنی و ناپذیرفتنی را برای ما تعیین می کنند.

2- غرور

ما به خودمان و سازمانمان افتخار می کنیم. پس می توانیم در برابر وسوسه ی بی شرافتی مقاومت کنیم.

ادامه نوشته

چرا مدیران زن باید جسورانه تر رفتار کنند؟

هر روز که می گذرد، شمار بیشتری از زنان از موسسات آموزشی فارغ التحصیل می شوند. اما مهارت هایی که باعث می شود زنان در کلاس درس بهترین باشند، آن ها را در محیط کار در حد متوسط نگه می دارد.

تحقیقات جدید نشان می دهد زنان متصدی 4/51 درصد از پست های مدیریت میانی در آمریکا هستند، اما تنها 2/4 درصد از 500 نفر مدیران عامل برتر جهان را زنان تشکیل می دهند. طبق تجربه ما، آمار مدیران عامل زن در جهان افزایش خواهد یافت؛ اما این افزایش فقط در عدد و رقم خواهد بود مگر آنکه زنان به این درک برسند که اتاق هیات مدیره، کلاس مدرسه نیست.

ادامه نوشته

مدیران ناموفق در جلسات با چه مشکلاتی همراه اند؟

متاسفانه اغلب جلسات فقط وقت تلف کردن است. متخصصان امور جلسات اعلام کردند که حدود 50 درصد وقت جلسات یعنی وقتی که شما در جلسات می گذارانید غیر موثر، بی ارزش و بی نتیجه است. فکرش را بکنید که اغلب افراد مشغول به کار، حداقل 25 درصد وقت کاری خود را در جلسات می گذارنند و مدیران ارشد 50 درصد وقت خود را به جلسات اختصاص می دهند. اهمیت قضیه با این اعداد مشخص می شود و بسیار مهم است که مهارت های لازم برای برگزاری و اداره موثر جلسات را بیاموزید.

مشکل کار جلسات کجاست؟ چرا نتیجه ای حاصل نمی شود؟ و چرا نمی توانید جلسه را کنترل کنید؟ برخی از دلایل آن را در زیر آورده ایم:

ادامه نوشته

مدیرها در واقع چه کار می کنند؟ نباید های مدیران!!!

همه ما تقریباً موافقیم که تمام مدیرها در یک سازمان پنج کار را حتما انجام می دهند:

1- خوردن

مدیریت منافعی هم دارد. یکی از این منافع این است که بودجه ای در اختیار دارید و هر چه دلتان می خواهد، می توانید خرج ناهار و شامتان بکنید و اگر آن حسابرس های لعنتی جرات کنند و در مورد تاثیر آن ناهار و شام ها در اهداف سازمانی پرس و جو کنند، می توانید تهدیدشان کنید که دیگر در مهمانی های خود دعوتشان نمی کنید.

2- جلسه
جلسه گذاشتن یکی از خصوصیات بارز مدیریت است. هرچه در سازمان مقامتان بالاتر  باشد وقت بیشتری را صرف جلسات می کنید. به جای آنکه کار مفید بکنید، تمام وقت تان را صرف شنیدن حرفا هایی می کنید که هیچ تاثیری بر موفقیت واحدتان ندارد. چای و قهوه می نوشید و ساعت تان را نگاه می کنید تا جلسه تمام شود.

ادامه نوشته

مدیریت افراد بد اخلاق

بهترین راه برای تحقق بخشیدن به یک برنامه چیست؟ ظاهراً هرکس برای این سوال، جواب متفاوتی دارد. بعضی ها مدیریت را چیزی می دانند که آدم بر دیگران اعمال می کند نه کاری که با دیگران انجام می دهد. شاید فریاد و ناله ی اینجور مدیرها را شنیده باشید: برایم مهم نیست که خوشتان بیاید یا نه. کار را طوری انجام می دهید که من می گویم. فهمیدید؟ یا شاید این تهدید رایج: بهتر است تا آخر وقت روی میز من باشد و گرنه.... اگر اوضاع بدتر از بد باشد، مدیر از آخرین سلاحش استفاده می کند: اخراج!

ادامه نوشته

مدیریت به سبک جک ولش، مدیر موفق جنرال الکتریک

همه می دانند که جک ولش یکی از بزرگ ترین مدیر عامل های نظام کسب و کار آمریکاست. ولش که مدیریت شرکت جنرال الکتریک را بر عهده دارد، فرهنگ شرکت خود را به طور ریشه ای تغییر داده و کارآیی آن را به میزان خیره کننده ای بالا برده است.

هر چند ولش برای تحقق این تغییر کارهای متعددی کرده است، یکی از مهم ترین کارهای او کودتا در مرکز آموزش جنرال الکتریک در نیویورک بوده است. ولش معتقد بود طراحی یک فرهنگ جدید به جای خود، اما فهماندن این فرهنگ به کارمندان و متعهد کردن آن ها به مفاهیم جدید موضوع مهم تری است. او برنامه ی آموزشی کارگرها را در تمام سطوح در اختیار خود گرفت و هر دو هفته یک بار خودش به آموزشگاه می رفت تا با هنرجوها ملاقات کند.

ادامه نوشته